Większa rola mniejszych?

Krzysztof Kogut, portal i magazyn Obiekty [KK]

[KK] Mavika ma niepełny rok – czy czujesz się startupowcem?

Andrzej Kotarba, Mavika [AK]

[AK] (Śmiech) Poniekąd… Na pewno ten powiew świeżości jest dla mnie bardzo przydatnym doświadczeniem. Jednak ramy korporacyjne i wsparcie grupy sprawiają, że charakter zarządzających takimi organizacjami kształtuje się zupełnie inaczej. W większej organizacji masz pewność uzyskania wiedzy, wsparcia finansowego czy operacyjnego.

Będąc na swoim rachunku, ponosisz pełną odpowiedzialność za własne decyzje, co ma niebagatelny wpływ nie tylko na Ciebie, ale też – a może przede wszystkim – na klienta. Mając na uwadze, że Twoja decyzja wpłynie nie tylko na działalność klienta, ale również na twój biznes, zaczynasz być bardziej wrażliwy na potrzeby drugiej strony.

Ta zmiana perspektywy pozwala być odpowiedzialnym również na poziomie, nazwałbym to, przedsiębiorczości, czyli takiego skrojenia usługi, aby klient mógł dostać jak najszerszy jej zakres z jednej ręki w wysokiej jakości. W większych organizacjach gros wysiłku idzie w bieżącą obsługę kontraktu, a podejście zespołu zmierza do realizacji założeń planu i skupia się głównie na tym. 

W nowych realiach wszystko jest o wiele bardziej elastyczne i wymaga stałego sprawdzania założeń. To pogłębia relację z klientem i jest bardzo energetyzującym doświadczeniem, o które w dużych organizacjach trudno. Zatem tak, jesteśmy start-upem, ale oczywiście zatrudniamy wieloletnich ekspertów i profesjonalistów, którzy mają gigantyczne doświadczenie w obsłudze obiektów produkcyjnych, ale też logistycznych i biurowych.

Mamy świetny zespół ludzi z idealną mieszanką ambicji, wiedzy i gotowości do działania. To bardzo inspirujący start-up, w którym pokładam wielkie nadzieje.

[KK] Zaczyna się zazwyczaj od małych zespołów – czy Mavika zmieściłaby się w jednym pokoju?

[AK] Raczej w tym większym, sali konferencyjnej albo balowej. Mamy ponad 120-osobowy zespół rozlokowany w całej Polsce, zatem mamy dostęp do wielu rynków regionalnych i na ich bazie planujemy dalej rozszerzać naszą działalność. Na tym etapie skupiamy się na tym, by stworzyć stabilną i bezpieczną organizację, która może operować w regionach Poznania, Gdańska, Katowic, Krakowa, Warszawy i Wrocławia i dostarczać taką usługę, jakiej oczekuje klient.

Naszymi pierwszymi klientami są fabryki z branży automotive –z Tychów i Krakowa. Kolejnymi są jeden z czołowych producentów AGD w Polsce oraz potentat na rynku logistycznym w Europie. Obsługujemy zakłady przemysłowe i to jest korzeń naszej tożsamości, choć przyznam, że również sektor logistyczny jest dla nas dziś dużym wyzwaniem, bowiem obiekty tego typu, zwłaszcza w tej najbardziej zaawansowanej formie, mają coraz większe wymagania techniczne.

[KK] To solidna baza, ale czy Wasze ambicje to dziś jedynie Polska?

[AK] Na pewno na tym etapie tak, choć dostajemy już zapytania z zagranicy, na które w jakiś sposób będziemy musieli odpowiedzieć. Polska szkoła FM-u jest znana w coraz szerszych kręgach, dlatego zakładam, że również w obiektach zagranicznych za jakiś czas będziemy chcieli być dostępni.

Pamiętać trzeba, że polski rynek to jednak zupełnie inne otoczenie i panują tu zupełnie inne warunki niż choćby te obowiązujące w Niemczech. Dojrzałość tamtego rynku wymaga innego podejścia do obsługi, jakości, bezpieczeństwa czy procesów. Na polskim rynku widzimy powoli modę na taką obsługę wśród zamawiających, co świadczy o tym, że klienci w Polsce chcą również prowadzić projekty w sposób bardziej dojrzały, naśladując najbardziej zaawansowane trendy z Zachodu.. 

W Niemczech inaczej podchodzą do samego procesu nauki, partnerstwa i zdobywania wiedzy. Wolą uczyć się i rozwijać w towarzystwie i obecności partnera, który nie tylko wesprze ich w operacjach codziennych, ale jeszcze pomoże wypracować wartości w dłuższej perspektywie wymagającej inwestycji i przede wszystkim właściwego zrozumienia kontekstu biznesowego. Tego jeszcze niestety brak w Polsce.

[KK] Dziś to się nie dzieje?

[AK] Nie, zrozum mnie źle, wiele lat pracowałem dla dużych organizacji. Dostarczałem usługi dla dużych zamawiających, korporacyjnych, mających swoje bardzo precyzyjne wymagania, jednak zauważyłem, że nasza oferta nie zawsze była rynkowa.

Nie zawsze była dopasowana do oczekiwań i możliwości klienta, często była pewną emanacją korporacyjnej odpowiedzi na korporacyjne potrzeby. I to dobrze, bo na pewnym poziomie dojrzałość musi się spotkać z dojrzałością, jednak często rozwiązania kreowane przez gigantów i monopolistów na rynku świadczących obsługę obiektów produkcyjnych są zwyczajnie droższe…

Cena wynika z potrzeby pokrycia wysokich kosztów wertykalnych organizacyjnych i personalnych. W mniejszej organizacji, jaką jest Mavika, mamy strukturę bardzo horyzontalną i stosunkowo płaską.

Działamy więc naprawdę szybko, skracamy czas podejmowania decyzji, generowania rozwiązań, czas mobilizacji usługi i jej realizacji. To szczególnie ważne w przypadku dzisiejszych warunków, w jakich operuje przede wszystkim logistyka i przemysł, ale także wszystkie inne organizacje będące właściwie w permanentnej zmianie. My dostarczamy usługę dostępną cenowo, odpowiedzialną i elastyczną, co w warunkach nowego przemysłu jest dziś szczególnie wymagane.

To, co dostrzegam, to fakt, że rynek nie jest zainteresowany jedynie dużymi korporacjami, a raczej różnorodnością podmiotów, które oferują bardziej elastyczne rozwiązania.

Kluczowymi atutami mniejszych firm są przede wszystkim ich elastyczność oraz szybka zdolność do podejmowania decyzji. W dużych korporacjach elastyczność często ustępuje miejsca sztywnej strukturze, w której decyzje muszą przejść przez liczne procedury. Choć te procedury mają na celu organizację pracy, w praktyce spowalniają procesy decyzyjne, a ich złamanie może prowadzić do poważnych konsekwencji wewnętrznych. W efekcie, mimo że duże firmy mogą wydawać się tańsze dzięki efektowi skali, w rzeczywistości ich usługi niekoniecznie wiążą się z niższymi kosztami.

Wręcz przeciwnie, często okazuje się, że są one droższe. Dzieje się tak, ponieważ te firmy muszą zatrudniać dodatkowy personel do zarządzania złożonymi procedurami, co wpływa na wyższe koszty operacyjne i wymusza odpowiednią kalkulację marż. Zatem, mimo skali działalności, korporacje nie zawsze oferują konkurencyjne ceny w porównaniu do mniejszych podmiotów, które mogą działać bardziej efektywnie i elastycznie.

[KK] Czy klient w modelach długotrwałej współpracy jest skłonny płacić za wiedzę?

[AK] Zdecydowanie - jednak rozumieć, po co to robi. Jaki jest cel? W jaki sposób sterowane są zespoły? Musi mieć przekonanie, że aktywnie pracujemy na jego rzecz. Nie tylko na papierze, ale także w rzeczywistości.

A do tego są potrzebne dynamika i płaska struktura, w której zapadalność decyzji jest szybsza po stronie dostawcy niż po stronie klienta. To on musi zyskać przekonanie, zaufanie i wiarę, że inwestycja się opłaci.

I opłaca się, ale potrzebna jest większa ilość działania niż planowania. Myślę, że dziś wielu klientów, zwłaszcza w przypadku drugiej i trzeciej generacji kontraktów IFM czy mających doświadczenie z trzema, czterema dostawcami technicznymi, rozumie, że inwestycja w wiedzę i powierzenie jej dostawcy, z uwolnieniem pewnej swobody w ramach reguł profesjonalizmu i odpowiedzialności, to Święty Graal usługi FM.

Do tego potrzebna jest jednak wiedza i kształcenie – zespołu operacyjnego, ale także budowanie relacji na poziomie zarządczym i taktycznym w kontrakcie.

I tutaj właśnie dochodzimy do kwestii wynagrodzeń, czyli kosztów po stronie klienta w pierwszej kolejności, bo jeżeli sprzedamy usługę za odpowiednie pieniądze, to jesteśmy w stanie my, jako usługodawca, zatrudnić odpowiedni personel, utrzymać go i rozwijać.

Jeżeli klient nie rozumie, że te kwestie ze sobą są bezpośrednio powiązane, no to ma problem. My staramy się kalkulować nasze oferty właśnie na takim poziomie wynagrodzeń, który odpowiada danemu regionowi w Polsce, bo te wynagrodzenia są różne i odpowiadają również danemu stanowisku. Wtedy udaje nam się z dużym powodzeniem znaleźć takie kadry, które są w stanie zrealizować to, co od nich oczekujemy, na takim poziomie, który jest wymagany również przez klienta. Na pewno naczelną zasadą w sprzedaży usług FM jest, aby nie sprzedać się za niską cenę, bo to nie będzie funkcjonować.

Jeżeli mam dostarczyć jakąś jakość, to muszę mieć odpowiedni personel – świadomy, wykształcony, chcący, czyli zmotywowany. Musimy być konkurencyjni również w walce o talenty. I taką usługę chcemy dostarczać. My chcemy rozwijać nasz personel, i z tym chyba ma największy problem polski rynek dostawców usług FM.

[KK] W czerwcu w Krakowie organizujemy event poświęcony tematyce energy managementu – zastanawiam się, jak patrzysz z perspektywy lat na ten obszar i znowu: jak FM może dać input do tego obszaru.

[AK] Dla FM-u zarządzanie energią to nie jest jakieś novum, wynika z doświadczenia naszej profesji. Dla dojrzałego facility managera zarządzanie energią zawsze było ważnym obszarem, który był rozwijany i wspierany. Choć ostatnie czasy, w których koszty energii zaczęły być wreszcie dostrzegane przez stronę biznesową jako istotny składnik biznesu, oraz powstanie całego obszar ESG, budującego motywację prawno-ekonomiczną do realizacji zadań, to my jako funkcja w organizacji zawsze się tym zajmowaliśmy.

Cieszy mnie, że FM jest dziś w centrum wielu zdarzeń istotnych dla całej strategii organizacji. Zarządzanie energią, realizacja optymalizacji energetycznych i projektów z nimi związanych były i są ogromnym wyzwaniem dla wszystkich zakładów pracy, jednak nie zapominajmy, żeby planowanie było oderwane od fazy wykonawczej. 

Nawet najlepszy obiekt, którego załoga techniczna nie ma pewnej wrażliwości na tematykę energetyczną, nawet przy dużych nakładach inwestycyjnych na ten obszar, nie osiągnie swoich celów. A przynajmniej będzie je osiągał o wiele dłużej i w o wiele większych kosztach. Zacznijmy zatem od prostych, dostępnych rzeczy, które można mieć już teraz.

Sięgajmy po nisko wiszące owoce, które dadzą poprawę efektywności bardzo szybko i dajmy sobie możliwość opomiarowania, owskaźnikowania i stworzenia odpowiednich narzędzi mierniczych, niejako od dołu, by mogły się spotkać z tym, co schodzi z góry. 

Dziś niestety widzę strategie waterfallowe, które często niepotrzebnie w natłoku kreowania strategii inwestycyjnych umykają doradcom i decydentom – ze szkodą dla projektu. 

Wtedy ten cel będzie jak najbardziej osiągalny.

[KK] Dziękuję za rozmowę!